Innovare
e Competere
una
necessità per le PMI
(Piccole e Medie Imprese)
Le
piccole e medie imprese italiane presentano tutte un problema
di dimensione. L'assunto del "piccolo è bello",
considerato fino a pochi anni fa un punto di forza del sistema
imprenditoriale del nostro Paese, viene ora considerato una "criticità"
se paragonato con le tendenze in atto su scala globale; si può
dire che un mito è crollato, almeno in parte.
Numerosi
convegni e indagini sul futuro delle PMI, (vedi ad esempio, il
recente convegno biennale della Piccola Industria di Parma con
la collaborazione del Centro Studi di Confindustria e della Doxa)
affrontano il tema del "saper crescere" come elemento
distintivo ed imprescindibile della strategia di una piccola e
media impresa. Frequentemente si ribadisce che è necessario
che in una PMI siano presenti i requisiti, le risorse e la cultura
per l'elaborazione e lo sviluppo di una strategia in grado di
differenziare l'azienda dalla concorrenza e fornire valore ai
clienti.
Si
parla molto di competitività, in realtà è
proprio la strategia una delle leve principali
della competitività; la strategia è uno strumento
che insieme alla sperimentazione di nuovi modelli organizzativi
può facilitare il cambiamento. La pressione competitiva
non è sempre avvertita dalla piccola impresa come un fattore
critico di sopravvivenza perché essa, fino ad oggi, si
è ritagliata una propria collocazione di nicchia con una
gestione quotidiana finalizzata, in primis, alla sopravvivenza.
La
strategia di una PMI non ha quasi mai un respiro di medio o lungo
periodo: spesso è improntata alla quotidianità e
l'approccio manageriale, se così si può dire, è
di tipo reattivo.
E'
necessario introdurre nella PMI uno stile imprenditoriale orientato
alla strategia e all'introduzione di nuovi modelli organizzativi
in sintonia con i nuovi orientamenti1
della cultura d'impresa per avviare una fase di sperimentazione
che aiuti a superare anche le attuali difficoltà di natura
competitiva.
In
Italia sono soprattutto le piccole e piccolissime imprese (microimprese)
che devono trovare risposte efficaci in questa direzione. In generale,
c'è la diffusa convinzione che esse non si possano permettere
un management in grado di formulare strategie adeguate e avviare
rilevanti cambiamenti organizzativi.
Una
piccola impresa non può scegliere di sopravvivere, deve
diventare competitiva e perciò ha la necessità di
ritagliarsi una nicchia ecologica per i prodotti e i servizi offerti,
con capacità competitive globali.
La
maggioranza delle PMI, in Italia, spesso, hanno un'organizzazione
scarsamente strutturata dove il capo è la sola persona
a conoscenza di tutti gli elementi chiave della gestione aziendale;
molte volte tali elementi formano un insieme caotico di dati e
informazioni, che in presenza di buone capacità di sintesi
possono costituire un punto di forza, ma anche di debolezza, in
alcuni casi.
In
una piccola impresa le attività di chi è al vertice
devono essere particolarmente efficaci. Può essere utile
porsi le seguenti domande:
cosa
riesce a fare veramente bene il massimo responsabile?
Cosa riesce a fare meglio di qualunque altro nell'azienda?
Tra le attività chiave, quali sono quelle di cui dovrebbe
occuparsi?
Tra
i compiti chiave vanno annoverati il rapporto con il personale
dell'azienda; i rapporti con l'esterno, banche, mercato, grandi
clienti, tecnologia.
Un'azienda
che intenda muoversi in un'ottica competitiva globale deve necessariamente
essere sempre informata sui propri mercati e sui cambiamenti che
possono avere influenza sul proprio futuro. Essa ancora, in quanto
a responsabilità e a competenze, deve necessariamente differenziarsi
al proprio interno. La domanda che un piccolo imprenditore dovrebbe
porsi è: come
vanno gestiti e da chi i nostri processi interni.
Anche
per un piccolo imprenditore, perciò, è vitale avere
un sistema di gestione e controllo delle informazioni che gli
consenta di determinare se:
i processi, le attività producono i risultati desiderati;
viene attuata o meno un'oculata gestione finanziaria;
viene misurata la produttività delle proprie risorse umane;
l'attività commerciale è gestita correttamente (pochi
grandi clienti possono costituire una minaccia, quindi l'azienda
è vulnerabile).
In
sostanza il modello di imprenditorialità istintiva come
fonte primaria del successo delle PMI deve essere sostituito da
un nuovo paradigma imprenditoriale o di management, basato su
pratiche progettate e gestite con efficacia ed efficienza. In
questo senso l'attuale modello gestionale prevalente nelle PMI,
di tipo empirico, basato su un problem solving reattivo, ha molta
difficoltà a reggere.
Qual
è allora il percorso del cambiamento da intraprendere,
quali sono gli strumenti adatti per facilitare la transizione,
senza indulgere a suggestioni di moda e a facili allarmismi? Non
esistono scorciatoie, deve essere preferito un percorso di cambiamento
fatto di piccoli passi, di lenta e meditata sperimentazione, con
la verifica dei risultati di volta in volta raggiunti.
1
Cfr. Modelli organizzativi per le PMI documento
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