Le filosofie fondamentali dei cinque guru della Qualità
Parte II

Joseph Juran

Il dottor Juran fu premiato con l'Ordine del Tesoro Sacro dall'Imperatore Hiro Hito "per lo sviluppo del controllo della qualità in Giappone e per aver promosso l'amicizia tra USA e Giappone".
Questo premio è il più alto onore che il Giappone possa conferire a uno straniero.
Per molti versi, il messaggio di Juran è parallelo a quello di Deming.
Anche lui sostiene che il top-management ha l'obbligo di innalzare i comuni livelli di qualità.
Il top-management non può, a suo dire, scaricare le responsabilità sulle spalle dei subordinati.
Come Deming, Juran disdegna le esortazioni e gli sforzi effimeri dei consulenti che sono stati assunti in maniera indiscriminata.
Egli distingue tra "comandare" e "comandare col consenso" ed avverte che i senior manager devono fare molto di più di quanto non stiano facendo oggi se desiderano che le loro organizzazioni di prodotti e servizi raggiungano standards di qualità mondiale.
L'Organizzazione Internazionale della Standardizzazione ha elencato i seguenti requisiti per i prodotti o i servizi delle organizzazioni di successo:
Soddisfare un bisogno, un servizio od uno scopo ben definiti.

Soddisfare le attese dei clienti.

Conformarsi agli standards ed alle caratteristiche applicabili.

Conformarsi ai requisiti statutari (ed altri) della società.

Essere disponibili a prezzi competitivi.

Essere offerti ad un costo che permetta la creazione di reddito.

10 PUNTI PER ATTUARE I MIGLIORAMENTI DI QUALITA'
Juran elenca 10 punti per attuare i miglioramenti di qualità:

1. Costruire consapevolezza circa la necessità e l'opportunità di ricorrere al miglioramento.
2. Predisporre gli obiettivi del miglioramento.
3. Organizzarsi in modo tale da raggiungere gli obiettivi; (determinare un consiglio di qualità, identificare i problemi, selezionare progetti, designare gruppi, scegliere i facilitators).
4. Fornire addestramento.
5. Attuare progetti per risolvere i problemi.
6. Riferire i progressi.
7. Attribuire i riconoscimenti.
8. Comunicare i risultati.
9. Segnare il punteggio.
10. Mantenere l'impulso attraverso un tracciato dei miglioramenti annuali dei sistemi e dei processi regolari della società.

Juran ci incoraggia poi a pensare alla qualità a due livelli: "adeguatezza all'uso" e "conformità alle caratteristiche".
Un dato prodotto potrebbe soddisfare tutte le caratteristiche che il produttore ha stabilito ma non essere adeguato all'uso. Juran fa anche notare che la qualità può costare sia di più sia di meno:

di più se siamo disposti a pagare la qualità di una Cadillac rispetto alla qualità di una Hyundai;
di meno se stiamo utilizzando metodi di qualità per ridurre sprechi all'interno delle nostre organizzazioni.
Juran afferma che un manager che sia seriamente intenzionato al conseguimento della qualità a livello mondiale dovrebbe agire così:

Sottoporsi ad addestramenti su come concepire la qualità, come pianificarla e come misurarne i miglioramenti.

Assumere un ruolo permanente di guida nella creazione del programma di miglioramento della qualità.

Apportare i necessari cambiamenti organizzativi in modo da far incontrare queste politiche e gli obiettivi.
(La tradizionale sequenza dello sviluppo del prodotto deve essere sostituita dagli sforzi intra-funzionali.)

Riesaminare e premiare le prestazioni.

Il passaggio di predisposizione mentale, dalla competizione alla cooperazione, può risultare molto arduo per alcuni manager.
Altri potrebbero garantire al "nuovo assetto" fedeltà a parole ma niente di più. Si spera che voi, comunque, diveniate uno strumento di cambiamento positivo per la vostra organizzazione.
La vostra volontà di guardare, in una nuova prospettiva, al modo in cui sarà condotto il lavoro, vi aiuterà a perseguire il vostro successo.

Armand V. Feigenbaum

Nonostante non sia famoso come Deming, Juran e Crosby, Feigenbaum ha esercitato un'ampia influenza sull'evoluzione del management della qualità. Con la pubblicazione della sua opera "Total quality control"(1983), ha fatto in modo che il perseguimento della qualità non fosse esclusiva responsabilità di un piccolo gruppo di tecnici specialisti ma responsabilità reciproca di tutte le funzioni aziendali nella ricerca della soddisfazione del cliente.
Secondo Feigenbaum, il Total Quality Control rappresenta un sistema efficace per integrare lo sviluppo della qualità, la sua manutenzione e gli sforzi per migliorarla da parte dei vari gruppi di un'organizzazione, in modo da permettere al marketing, alla progettazione, alla produzione ed al servizio i livelli più economici per garantire la soddisfazione del cliente.
La filosofia che sottende questo pensiero fa perno sull'idea che "la qualità viene determinata dal cliente: non dalla progettazione né dal marketing né dal general management". La qualità è basata sulla esperienza effettiva del cliente con il prodotto o il servizio, misurata rispetto alle sue necessità, più o meno dichiarate, conscie o semplicemente percepite, tecnicamente operative o interamente soggettive, che rappresentano in ogni momento un target mobile in un mercato competitivo. Secondo Feigenbaum "la qualità del prodotto e del servizio può essere così definita: tutte le composite caratteristiche di marketing, progettazione, manifattura e manutenzione relative al prodotto e al servizio, attraverso le quali il prodotto ed il servizio in oggetto soddisferanno le attese del consumatore".
Curiosamente, Ishikawa ha da ridire su questo punto e considera che l'approccio al TQM ponga ancora troppa enfasi sul tradizionale reparto di controllo della qualità. Temendo che la qualità divenga compito di nessuno qualora venga considerata compito di tutti (Ishikawa,1985), Feigenbaum sostiene che il TQM debba essere sostenuto e servito da una funzione di management ben organizzata la cui unica area di specializzazione sia la "qualità del prodotto". Ishikawa nota che la tipica professionalità di stampo occidentale di Feigenbaum lo ha portato a sostenere che il TQM sia condotto essenzialmente dagli specialisti della qualità. Mentre l'approccio giapponese differisce dal concetto originale di Feigenbaum: "sin dal 1949 abbiamo insistito sul fatto di rendere partecipi tutte le divisioni e tutti i dipendenti nello studio e nella promozione del QC. Il nostro movimento non è mai stato dominio esclusivo degli specialisti del QC." Per differenziare l'approccio giapponese da quello di Feigenbaum, Ishikawa spiega che presso le aziende nipponiche è di moda la definizione "Controllo di qualità esteso all'intera impresa".

Masaaki Imai

Imai, autore del famoso libro "Kaizen la chiave del successo giapponese (1986)", è relativamente nuovo come membro del gruppo dei luminari della qualità. Egli crede che il concentrarsi su argomenti come qualità e produttività favorisca soluzioni frammentarie ed ignori il filo che lega tutto insieme: il Kaizen, la filosofia del miglioramento continuo. Cercando di capire il miracolo economico giapponese successivo alla Seconda Guerra Mondiale, Imai afferma che gli occidentali si sono soffermati a studiare fattori quali il controllo della qualità totale, i circoli di qualità, i sistemi di suggerimento, i sistemi di inventario just in time, l'automazione, e le procedure uniche di management (compresi occupazione a vita e stipendi basati sull'anzianità di servizio).
Però, secondo lui, questi sistemi non hanno saputo cogliere la semplice verità che sta alla base del successo giapponese.
"La diffusione del TQC in Giappone risiede nel fatto che tali concetti hanno aiutato le imprese giapponesi a generare un modo di pensare orientato al processo e a sviluppare strategie che assicurano il miglioramento continuo attraverso il coinvolgimento delle persone a tutti i livelli della gerarchia organizzativa. Il messaggio della strategia KAIZEN è che non debba trascorrere neanche un giorno senza che un qualche tipo di miglioramento venga apportato da qualche parte all'interno dell'azienda.
La convinzione che debba esserci un miglioramento continuo è profondamente radicata".
Imai ritiene che la sfida all'Occidente consista nel cambiare "la filosofia orientata all'innovazione ed ai risultati" con un modo di pensare che sia anche orientato al processo: "il KAIZEN genera un modo di pensare orientato al processo, dal momento che i processi devono essere migliorati ancor prima che si ottengano risultati migliori".

In altre parole, il processo è considerato tanto importante quanto gli obiettivi che si intendono perseguire.

E si è convinti che il miglioramento, di per sé, rappresenta la strada più sicura per rafforzare la competitività complessiva di una azienda. La creazione di una atmosfera collaborativa e di una cultura comune sono state parti inseparabili dei programmi di KAIZEN.

Ma un tale successo ha bisogno dei seguenti presupposti:

Sforzi costanti per migliorare le relazioni industriali

Particolare attenzione all'addestramento e alla educazione

Sviluppare leadership informale tra i dipendenti

Formazione di attività di miglioramento dei piccoli gruppi

Sostegno e riconoscimento degli sforzi compiuti dai dipendenti in favore del KAIZEN

Sforzi consapevoli tesi a rendere il luogo di lavoro un posto in cui le persone possano perseguire obiettivi di vita

Incoraggiamento della vita sociale nell'ambiente di lavoro.

Addestramento dei supervisori in modo che possano più facilmente comunicare ed avere rapporti coi dipendenti

Disciplina (in termini di procedure da seguire) nell'ambiente di lavoro.

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