L'invio avviene
in attach ed è gratuito.Notiziario Gemini Europa 070599
Maggio 1999
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"Quante piu' informazioni abbiamo a disposizione, tanto meglio saremo in grado di pensare creativamente".
[Edward De Bono, Essere creativi.]
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SOMMARIO
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* Formazione manageriale: C'era una volta una rana molto fiduciosa
ed incauta......
* Che cos'è la consulenza per l'outsourcing?
* Value methodology
* IL Sistema Qualità: la scelta del consulente
* Novita' Gemini Europa : "La definizione giusta al momento giusto"
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Formazione manageriale:
C'era una volta una rana molto fiduciosa ed incauta....
Stiamo assistendo a grandi cambiamenti in tutti i settori che interessano la vita delle imprese: finanza, tecnologia e mercato. Grandi imprese a livello mondiale, che si pensava solidissime ed eterne, gestite seguendo tutte le più moderne regole del management, sulla cui storia organizzativa sono stati scritti volumi ancora oggi studiati nelle migliori scuole ed università del mondo, sono oggi in crisi.
È tempo quindi di grandi cambiamenti anche nella gestione delle imprese: avranno probabilità di successo solo quelle imprese che avranno imparato a vivere in maniera dinamica, capaci di grande flessibilità organizzativa ed in grado di adattarsi rapidamente per affrontare le nuove sfide del mercato.
Gestire nel cambiamento vuol dire quindi per un imprenditore/manager prima di tutto non dare niente per scontato ed acquisito: infatti tutti i precedenti punti fermi di una gestione professionale hanno o stanno dimostrando le loro debolezze. Non é quindi possibile adottare dei modelli organizzativi e gestionali sicuri e collaudati; seguendo regole fisse, ma é tuttavia imperativo restare legati a dei principi generali:
- fornire qualità,
- valorizzare la forza vendita,
- decidere pensando al cliente,
- ragionare in termini internazionali,
- delegare la soluzione dei problemi,
- curare la selezione e la formazione,
- eliminare il più possibile le regole burocratiche,
- essere dov'è l'azione,
- stabilire obiettivi ragionevoli e condivisi,
- velocizzare il passaggio fra l'idea ed il prodotto,
- stabilire per tutti alti livelli d'integrità,
- adottare il marketing per passaparola.
Questi principi hanno tutti la stessa importanza e appartengono tutti alla gestione nel cambiamento.
Fino a pochi anni fa la pianificazione della strategia aziendale era affidata unicamente all'alta direzione. Oggi, in base alla diffusione ed al ritmo del cambiamento tale visione è cambiata, coinvolgendo negli aspetti organizzativi tutto il personale.
Manager ed impiegati quindi hanno spesso il difficile compito di reagire in modo adeguato e con velocità agli sviluppi continui. L'approccio che viene loro richiesto è di tipo imprenditoriale, che implica anche una buona capacità decisionale e di valutazione dei singoli contesti.
E' necessario elaborare di volta in volta strategie personalizzate e rivolte specificamente alla risoluzione dei problemi. Il personale deve acquisire una mentalità creativa e concreta al tempo stesso, in modo tale da poter affrontare con gli strumenti giusti le conseguenze del continuo processo di cambiamento. La cooperazione, il lavoro di squadra e la sinergia tra i diversi settori sono la chiave del successo di un'azienda. Ma come si impara a lavorare all'interno di una squadra? E quali sono i metodi per acquisire una mentalità imprenditoriale?
Le esperienze fatte hanno dimostrato che la simulazione è uno strumento di apprendimento molto efficace e applicabile a tutti i settori produttivi.
Tale efficacia può essere spiegata con un'analogia: i piloti sono addestrati e fanno esperienza sui simulatori di volo. Perché un manager dovrebbe conoscere il proprio lavoro senza aver fatto alcuna esperienza in ambiente sicuro e privo di rischi?
In un mercato in continua evoluzione, anche la formazione manageriale deve seguire i ritmi dell'innovazione, e fornire gli strumenti migliori per operare nella realtà.
Un'organizzazione aziendale che sottovaluti questi aspetti rischia di perdere i propri clienti e di non riuscire a fronteggiare la concorrenza. Molto spesso i piccoli- a volte impercettibili- cambiamenti sfuggono ad un attento controllo aziendale.
A questo proposito può essere curioso ed interessante ricordare la sorte della rana che caduta in una pentola d'acqua non avvertì il "lento ma continuo" aumentare della temperatura fino al punto in cui non fu in grado di contrastarlo. La morale ricavabile è che i piccoli cambiamenti, se continui e sottovalutati, possono provocare danni irreparabili.
Appare dunque evidente l'esigenza che l'attività di formazione avvenga in un contesto simulato. La practice simulation, basata su una simulazione vicinissima alla realtà, risponde pienamente a questa necessità.
È questo il motivo per cui molte aziende sono interessate ai corsi che utilizzano questa metodologia: il loro obiettivo non è quello di far apprendere ai propri dipendenti delle nozioni teoriche, ma di far acquisire loro delle esperienze da associare ad aspetti pratici.
Coloro che partecipano ai corsi tenuti utilizzando questo metodo hanno l'opportunità di operare all'interno di aziende, nelle quali è consentito ogni tipo di sperimentazione.
Sbagliare non è solo permesso, ma addirittura auspicabile, in quanto si impara dai propri errori. Questa formula permette di stimolare la creatività, la capacità decisionale e la velocità nel risolvere problemi. In questo modo, i partecipanti si impadroniscono non solo di conoscenze, ma soprattutto di esperienze concrete, che potranno trasferire con successo nella realtà lavorativa di tutti i giorni.
Ciò che rende la practice simulation uno strumento di formazione efficace consiste nell'imitazione di uno o più aspetti della realtà; pertanto, si tratta di un concetto complementare a quello del learning by doing (Kolb).
In un processo formativo basato sulla practice simulation i livelli di apprendimento sono diversi: i partecipanti possono acquisire esperienze concrete sulla valutazione di eventi e situazioni, su aspetti di natura sociale o emotiva.
L'organizzazione in gruppi di lavoro permette la discussione ed il confronto, il che comporta il miglioramento personale e professionale dei singoli componenti.
La caratteristica fondamentale di una realtà simulata è l'aspetto formativo, che deve soddisfare una serie di esigenze: la necessità di operare in un campo di applicazione complesso, il riscontro con la prassi gestionale giornaliera, il bisogno di collaborazione, la comunicazione, lo scambio di esperienze e la capacità di operare sotto pressione.
Tra i vari pacchetti formativi della MCC International, uno dei più interessanti è il Corso di Direzione Aziendale, che è in grado di soddisfare tutte le esigenze sopra elencate, costituendo uno dei migliori esempi di practice simulation applicata alla formazione.
L'obiettivo principale perseguito da questo Corso è quello di fornire una visione d'insieme dell'azienda attraverso un apprendimento pratico.
L'azienda va vista nella sua complessità e con un approccio olistico: non si va da nessuna parte considerando solo i conti economici, oppure badando solo al marketing, o solo alla produzione e così via.
È necessario avere sempre presenti tutti gli elementi interni ed esterni che influenzano la vita di una impresa:
1. il mercato: la domanda, le informazioni sul mercato, la concorrenza, i fornitori;
2. lo scenario: le leggi, l'economia, i rapporti con le istituzioni finanziarie;
3. il personale: non solo la retribuzione e i rapporti sindacali;
4. il progresso tecnologico: porre costante attenzione alle nuove tecnologie.
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CHE COS'E' LA CONSULENZA PER L'OUTSOURCING?
Gemini Europa, per completare gli strumenti già predisposti per assistere l'impresa, ha creato un'area Outsourcing, con il compito specifico di supportare le aziende nel raggiungimento di quegli obiettivi di flessibilità, ed al tempo stesso di globalità, che i clienti sempre di più richiedono.
Henry Mintzberg in "Mintzberg on Management" scrive : "L'azienda non è più gestibile come risultato del management. Il management professionistico è ..... un'invenzione che ha prodotto vantaggi così grandi nell'efficienza organizzativa da distruggere in definitiva l'efficacia organizzativa. ..... Se soltanto quei boriosi bastardi nella sala del consiglio non fossero sempre in riunioni fiume. Se soltanto uscissero di là per andare ad incontrare un cliente. Se soltanto lasciassero il campo ai folli. Se soltanto avessero la volontà di distruggere le scricchiolanti creazioni dei loro progenitori..... Se soltanto..... Se soltanto......". A parte la prosa e le espressioni un po' troppo dirette per i nostri gusti italiani, Mintzberg è in linea coi tempi e con altri guru del management nell'affermare che è il momento di abbandonare gli ormai superati sistemi di management. Viviamo periodi di grandi cambiamenti e trasformazioni. Non è più possibile, e forse non lo è mai stato, fare previsioni a lunga scadenza : la teoria del caos, mutuata dalla meteorologia, si sta affermando sempre più nel mondo degli affari. Pensare ed agire in maniera lineare è assolutamente inutile in un mondo complesso e non lineare. Stiamo assistendo alla fine di tante cose che sembravano eterne, ed all'inizio di rapidi cambiamenti, di un'economia basata sulla conoscenza, di mercati imprevedibili e di feroce concorrenza.
Tempi nuovi richiedono sistemi organizzativi nuovi.
E' il momento dunque di "ripensare la scala" (Tom Peters). Conviene essere grandi o piccoli ? "Ovviamente", risponde il professor James O'Toole, "conviene essere entrambe le cose nello stesso tempo".
Oppure, meglio, non essere nessuna delle due cose. Per utilizzare una similitudine conviene non essere una corazzata ma piuttosto una grande flotta di agili cacciatorpediniere. E’ necessario essere veloci, flessibili, cambiare continuamente per cogliere tutte le opportunità, abolire le gerarchie, liberare la creatività del personale, attuare e pretendere la massima trasparenza, disorganizzare, fare le riunioni al bar in piedi, "sparare e poi mirare", essere attenti alle piccole variazioni che avvengono in maniera graduale, convincersi che la linearità è solo un modo artificiale di vedere il mondo.
Lo stesso concetto di "organizzazione" deve essere rivisto. In un mercato globale, con l'emergere dei collegamenti elettronici, i limiti agli scambi commerciali sono fissati dalla tecnologia, non dalla struttura e dalla modalità organizzativa. Un prodotto/servizio può essere ideato in Italia, progettato in Olanda e in Canada, il prototipo può essere costruito in Ucraina e collaudato in Giappone, sperimentato in Argentina e prodotto e commercializzato contemporaneamente in altri 50 paesi. Il fattore chiave nella flessibilità organizzativa è dunque la capacità (la competenza, il knowledge) di mettere insieme persone e cose con rapidità ed efficienza. E' il momento quindi delle organizzazioni piatte, delle organizzazioni a ragnatela, della distruzione delle burocrazie, della holding company intellettuale, delle reti di servizio, dell'azienda vuota.
Tutto questo vuol dire creare delle alleanze, delle cooperazioni, delle grandi reti, terziarizzare il più possibile.
L'outsourcing è la risposta a queste nuove esigenze, consentendo da una parte, attraverso la creazione di network consolidati con i propri fornitori, di aumentare la gamma dei servizi offerti, contenendo dall'altra i costi grazie proprio al particolare rapporto che si va ad instaurare.
Ma perché questo rapporto possa funzionare correttamente e porti i risultati sperati, e non invece la classica contrapposizione cliente - fornitore, è indispensabile prestare attenzione ad una serie di aspetti che normalmente vengono sottovalutati.
Anzitutto è importante fare una corretta analisi di ciò che può essere oggetto di outsourcing. Questo sia dal punto di vista della scelta del processo da esternalizzare, che di quello della reale convenienza economica a fare un'operazione del genere.
Va poi seguita con grande cura l'implementazione del processo esternalizzato, curando ogni dettaglio e definendo attentamente le procedure operative che dovranno poi regolamentare il processo esternalizzato.
Arrivati a questo punto, i più dimenticano un aspetto che è fonte invece di non pochi problemi, la gestione. E' opinione comune infatti che un processo esternalizzato debba essere "ceduto" all'outsourcer. In realtà sarà nostra cura predisporre gli strumenti per controllare in maniera semplice ma puntuale il reale andamento del processo, formando al tempo stesso le risorse necessarie a "tenere il timone", evitando che la nave vada fuori rotta. Infine, allo scopo di superare un ostacolo spesso quasi psicologico, vanno predisposti gli strumenti per l'insourcing, cioè per il momento in cui l'outsourcing deve terminare. E' insito infatti nel concetto di outsourcing, e quindi in quello di flessibilità, la possibilità di tornare indietro in qualunque momento, pur se con le dovute modalità. Queste modalità vanno definite all'inizio del nostro rapporto con l'outsourcer perché siano effettivamente applicabili.
Gemini Europa sta mettendo a punto dei fogli Excel per la determinazione dei
costi reali. Al momento sono disponibili e distribuibili gartuitamente i primi
due SW, per i costi generali e per i costi dell'Ufficio Acquisti. E' possibile
richiederli a L'invio avviene
in attach ed è gratuito.
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Metodologia del Valore
Premessa
La Value Methodology (Metodologia del Valore) include i processi conosciuti come Value Analysis (Analisi del Valore), Value Engineering (Ingegneria del Valore) e Value Management (Gestione del Valore). E' possibile anche riferirsi alla Metodologia del Valore come Controllo del Valore o Miglioramento del Valore. Vogliamo qui definire la terminologia comunemente utilizzata e proporre un Piano di Lavoro standard per l'applicazione del processo.
Applicabilità della MV
La MV può essere applicata in tutti i casi in cui si vuole abbassare i costi e/o migliorare il rendimento di una organizzazione. Il miglioramento può essere misurato sotto l'aspetto economico e/o utilizzando fattori critici come produttività, qualità, tempi, energia, impatto ambientale e durata. La MV può essere applicata in effetti in tutte le aree dell'attività umana.
Piano di lavoro
PRE-STUDIO
La preparazione coinvolge cinque aree principali: definire i bisogni e i desideri del cliente, raccogliere tutte le informazioni sul progetto, determinare i parametri di valutazione, definire gli obbiettivi, costruire i modelli appropriati, e comporre il gruppo di lavoro.
A. Definire i bisogni e i desideri del cliente
I bisogni e i desideri del cliente sono definiti sia attraverso interviste con il cliente stesso sia attraverso indagini di mercato. Gli obbiettivi sono:
I. Determinare l'interesse e il potere del cliente finale (l'utilizzatore del prodotto/progetto).
2. Definire punti di forza e caratteristiche del prodotto o progetto.
3. Determinare debolezze e difetti del prodotto o progetto.
4. Confrontare il prodotto o progetto con la concorrenza oppure con altri prodotti o progetti analoghi.
Per nuovi progetti l'analisi può essere legata agli scopi e obbiettivi del progetto. I risultati di questa fase saranno utilizzati per stabilire non-congruenze di valore nella fase di Analisi della Funzione.
B. Raccogliere tutte le informazioni sul progetto.
Esistono due fonti di informazione: primaria e secondaria. La fonte d'informazione primaria è costituita da due elementi: le persone e la documentazione. La fonte persone include il marketing (o i clienti), i progettisti, i finanziari o amministrativi, gli operatori sul campo, il servizio assistenza, gli operai o impiegati, e i consulenti. La fonte documentazione include disegni, specifiche di progetto e piani di progetto. La fonte d'informazione secondaria include i fornitori di prodotti simili, documentazione sugli standard, regolamenti, risultati di test, report di difetti o reclami, letteratura di settore. Altra fonte d'informazione importante sono progetti simili o assimilabili. Le informazioni e i dati devono essere misurabili e misurati (quantitativi). Per la raccolta delle informazioni è necessaria una visita al "sito", oppure, se questo non è possibile ad una locazione analoga per attività, funzione e attrezzature.
C. Determinare i parametri di valutazione.
E' molto importante, in questa fase, raggiungere l'accordo su quali saranno i criteri per la valutazione delle idee, l'importanza relativa di ciascun criterio per le raccomandazioni finali e le decisioni per il cambiamento. Questi criteri e la loro relativa importanza vanno discussi con il cliente e l'accordo va ottenuto.
D. Obbiettivo dello studio.
Il gruppo di lavoro sviluppa gli obbiettivi dello studio in una presentazione. La presentazione definisce i limiti dello studio, vale a dire gli elementi di partenza e quelli finali e, ancora più importante, definisce quello che non ci si aspetta dallo studio. Gli obbiettivi vanno verificati e approvati dal cliente.
E. Modelli
Sulla base della presentazione degli obbiettivi e dell'accordo raggiunto sugli stessi il gruppo di lavoro può costruire i modelli corrispondenti, vale a dire diagrammi di costo, di energia, di tempi, di flusso e distribuzione, a secondo dei casi.
F. Conclusione
Il gruppo di lavoro, a questo punto, può definire il piano di intervento, i tempi, la locazione e la necessità o meno di personale di supporto. La composizione del gruppo di lavoro viene definita a questo stadio .
LO STUDIO DEL VALORE
E' in questa fase che la MV viene propriamente applicata. Le sottofasi sono: Informazioni, Analisi Funzionale, Creatività, Valutazione, Sviluppo e Presentazione.
A. Informazioni
L'obbiettivo di questa sottofase è quello di completare la raccolta di informazioni iniziata nel Pre Studio. Se non è stato fatto nel Pre Studio è questo il momento di approfondire gli argomenti con il cliente ponendo domande da parte del gruppo di lavoro a chiarimento di informazioni nel frattempo pervenute. Se non è stato possibile visitare il "sito" in
precedenza, è questo il momento di farlo. E' anche a questo punto che si verificano con gli interessati (Direzione aziendale, management intermedio,…..) gli obbiettivi e i tempi dello studio. Gli obbiettivi vengono quindi rivisti e definiti ulteriormente.
B. Analisi Funzionale
La definizione e l'analisi delle funzioni sono il nucleo centrale della MV. E' in effetti quello che distingue la MV da tutti gli altri programmi di miglioramento. Per questa sottofase si seguono i seguenti step:
1. Identificazione e definizione delle funzioni del prodotto, progetto o processo che si sta studiando utilizzando verbi all'attivo e sostantivi misurabili. Questa attività viene spesso chiamata Random Function Definition.
2. Classificazione delle funzioni come Basiche, Secondarie o di Supporto.
3. Ampliare la lista delle funzioni (se possibile).
4. Costruire un modello delle funzioni - Diagramma Gerarchico delle Funzioni o Function Analysis System Technique (FAST).
5. Attribuire costi e/o altri criteri di misura alle funzioni.
6. Stabilire il valore (l'importanza) delle funzioni.
7. Misurare il costo rispetto al valore delle funzioni in modo da stabilire la potenziale non congruenza del valore e quindi la migliore opportunità di miglioramento.
8. Esaminare le funzioni dal punto di vista dell'efficienza e dell'efficacia.
9. Selezionare le funzioni sulle quali continuare l'analisi.
10 Ridefinire gli obbiettivi dello studio.
C. Creatività
L'obbiettivo della sottofase creativa (speculativa) è quello di generare una grande quantità di idee per svolgere ciascuna funzione selezionata per continuare l'analisi. Questo dovrebbe essere uno sforzo creativo totalmente scevro da preconcetti, abitudini, tradizioni, attitudini negative, limiti e criteri prestabiliti. Nessun giudizio o discussione deve aver luogo durante questa attività (Brain Storming). La qualità di ciascuna idea sarà sviluppata nella sottofase successiva.
Bisogna aver chiari due principi: 1. lo scopo dell'attività non è quello di concepire altre strade per progettare un prodotto o un servizio, ma quello di sviluppare modi per svolgere le funzioni esistenti e selezionate per lo studio;
2. La creatività (processo mentale nel quale le esperienze pregresse si ricombinano per formare nuove combinazioni) è essenziale: lo scopo è proprio quello di creare nuove combinazioni che permetteranno di svolgere le funzioni selezionate ad un costo totale minore e con una efficacia ed efficienza maggiore di quanto non lo fosse prima.
Esistono molte tecniche per la generazione di idee. Il principio guida in tutte le tecniche è che si sospenda il giudizio e ci si sforzi di lasciare libero corso a tutti i pensieri.
D. Valutazione
Gli obbiettivi di questa sottofase sono quelli di raccogliere e analizzare le informazioni derivanti dalle idee generate nella sottofase creativa, e selezionare quelle più interessanti per essere sviluppate in suggerimenti per il miglioramento del valore. Utilizzando i criteri di valutazione definiti nel Pre Studio si classificano le idee in funzione di questi criteri.
Questo processo comporta i seguenti step:
I. Raggruppare idee simili per categoria tenendo conto della possibilità di implementazione nel lungo o medio periodo.
2. Chiedere al gruppo un "volontario" per la presentazione e la difesa dell'idea. Nel caso non si trovasse nessun volontario l'idea non viene considerata.
3. Elencare i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna idea.
4. Classificare le idee in ciascuna categoria in accordo con i criteri di valutazione stabiliti e tenendo conto del consenso del gruppo.
5. Se esistono parità utilizzare l'analisi matriciale per classificare le idee che soddisfino le stesse funzioni.
6. Selezionare le idee da sviluppare per il miglioramentpo del valore.
E. Sviluppo
L'obbiettivo di questa sottofase è quello di selezionare e preparare le migliori soluzioni per il miglioramento del valore.
La raccolta dati dovrebbe aver fornito abbastanza informazioni tecniche, di costo, e di tempi da permettere di sviluppare una prima verifica sulla fattibiltà della implementazione delle soluzioni.
Il processo comprende i seguenti step:
1. Cominciando dalle alternative col più alto valore in classifica, sviluppare una analisi dei benefici ed un elenco delle attività per l'implementazione, includendo la previsione dei costi iniziali, i costi nel ciclo di vita, e i costi di implementazione tenendo in conto rischi ed incertezze.
2. Compiere una analisi dei benefici.
3. Costruire l'insieme delle informazioni per ciascuna alternativa proposta:
a. Descrizione della situazione originale e della alternativa proposta
b. Diagrammi di flusso della situazione originale e della alternativa proposta.
c. Informazioni su costi ed efficacia, mostrando in maniera chiara la differenza tra la situazione originale e l'alternativa proposta.
c. Raccogliere tutte le informazioni disponibili, come fonti di informazione, calcoli, letteratura.
d. Tempistica.
4. Preparare un piano di implementazione, comprensivo di chi fa che cosa quando.
5. Finalizzare la proposta includendo tutte le informazioni e le previsioni, le influenze su altri progetti, marketing plan, ecc.
F. Presentazione
L'obiettivo di questa sottofase è quello di ottenere il consenso di tutti gli attori del progetto per procedere nella sua implementazione. In generale si procede con una presentazione a voce seguita da un documento di report completo.
POST STUDIO
Gli obiettivi di questa fase sono l'implementazione dei cambiamenti stabiliti nelle fasi precedenti. E' molto importante in questa fase monitorare tutto il processo di cambiamento in maniera accurata.
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Il Sistema Qualita': la scelta del consulente
La decisione di implementare per la propria azienda un Sistema Qualita' certificabile ISO 9000 e' spesso molto difficile, ancora di piu' lo e' la scelta del consulente.
La Certificazione Qualita' non e' solo uno strumento per partecipare alle gare o solo un altro marchietto da porre sulla carta intestata e sulle brochure, ma e' invece una conseguenza della implementazione in azienda di un Sistema che permetta di essere piu' organizzati, piu' efficienti, piu' orientati alla soddisfazione dei clienti. Si tratta di un sistema che produce benefici tangibili e misurabili per coloro che hanno investito nell'azienda, per coloro che lavorano nell'azienda, per coloro che forniscono l'azienda (i fornitori) e per coloro (i clienti) che usufruiscono dei beni e dei servizi prodotti dall'azienda.
E' necessario quindi scegliere un consulente che sia in grado di implementare il Sistema, gestire il passaggio al Sistema, portare con successo l'azienda alla Certificazione, fare in modo che il Sistema Qualita' divenga permanente e fornire gli strumenti per il suo miglioramento continuo.
La prima scelta da compiere e': affidare l'incarico ad un libero professionista oppure ad una societa' di consulenza.
Certamente il libero professionista puo' essere piu' economico, la societa' di consulenza d'altra parte ha piu' risorse umane che, se necessario, possono essere inserite nel team di consulenza.
Qualunque sia la scelta - libero professionista o societa' di consulenza - le condizioni da soddisfare sono le seguenti:
1. Garanzia della Certificazione.
2. Prezzo chiavi in mano.
3. Garanzia di fornire una dettagliata serie di servizi:
* scostamenti dell'attuale sistema dai requisiti dell'ISO 9000,
* assistenza nella scelta e formazione del Responsabile Qualita',
* formulazione del Piano Qualita' con dettagliati output e tempi,
* sensibilizzazione del personale,
* assistenza nella stesura delle procedure, con stesura della bozza,
* assistenza nella definizione della Politica della Qualita',
* assistenza nella formulazione delle istruzioni di lavoro,
* stesura del Manuale Qualita',
* formazione degli ispettori interni,
* verifica ispettiva finale in simulazione,
* assistenza durante la fase di verifica dell'organismo di certificazione,
* assistenza nella soluzione delle Non Conformita' eventualmente rilevate,
* fornitura della documentazione sia in forma cartacea sia in forma digitale.
4. Impegno a portare a termine l'incarico in un tempo stabilito.
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Novità Gemini Europa: La definizione giusta al momento giusto
Dizionario di Marketing e Pubblicità (prossima pubblicazione)
Nell'ottica di voler essere realmente un efficiente partner aziendale Gemini Europa intende offrire un ulteriore strumento per affiancare l'azienda in ogni sua peculiare necessità. Questo è l'obiettivo che ci prefiggiamo anche con questo dizionario di marketing, che vuol essere uno strumento di consultazione rapida, dinamico e costantemente aggiornato per chi ha necessità di scoprire, verificare o semplicemente aggiornare la terminologia tecnica da dover necessariamente conoscere ed usare. Per una reale corrispondenza fra le nostre necessità e le vostre priorità, vi esortiamo a sottoporci quesiti o suggerimenti.
"Quante più informazioni avremo, tanto meglio potremo pensare creativamente"
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