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| Notiziario Gemini Europa - Giugno 2002 |
La BEI adotta la "scheda di valutazione bilanciata" (Balanced Scorecard).
Philippe
Maystadt ha informato i Governatori della BEI dell'intenzione di adottare una
scheda di valutazione bilanciata (Balanced Scorecard) al fine, tra l'altro,
di aiutare il personale a familiarizzare con la strategia della Banca e a comprendere
l'apporto che può dare alla sua realizzazione. "Intendiamo adottare
la cosiddetta scheda di valutazione bilanciata (Balanced Scorecard),
un metodo sperimentato nelle imprese pubbliche e private.
Si tratta di una tecnica gestionale incentrata sulla misurazione delle prestazioni,
che colmerà il divario esistente tra la missione, la strategia, il processo
e i sistemi di misurazione delle prestazioni attualmente in uso presso la Banca.
Una delle principali caratteristiche della scheda di valutazione bilanciata
è che si basa non solo su indicatori finanziari ma anche sulle dimensioni
non finanziarie dell'attività imprenditoriale.
La sua messa in atto comporterà la definizione di una mappa della strategia
(ossia una raffigurazione grafica della strategia), la messa a punto dei relativi
parametri e indicatori, la traduzione della strategia in obiettivi e bersagli
e, infine, la trasmissione a cascata di tali obiettivi alle singole unità.
La scheda di valutazione bilanciata verrà utilizzata a sostegno dell'attuazione
delle politiche e come strumento di comunicazione tra tutti i servizi della
Banca, per aiutare il personale a familiarizzarsi con la strategia e a comprendere
l'apporto che può dare alla sua realizzazione. Essa avrà anche
la funzione di uno strumento gestionale, utilizzato per ottenere informazioni
più precise e sistematiche e consentire all'istituzione nel suo complesso
una maggior rapidità di adeguamento e risposta."
Ad oggi sono oltre 200 le organizzazioni di ogni parte del mondo ad avere tratto beneficio dalle Balanced Scorecard. I due casi più citati sono quelli di Mobil U.S. Marketing & Refining e Cigna Property & Casualty. In Mobil USM&R le BSC sono state usate per rifocalizzare l'azienda sul proprio mercato con degli effetti diretti sull'incremento dei profitti. Cigna le ha impiegate per guidare una ridefinizione delle strategie, che in pochi anni l'aveva portata dalla soglia del fallimento, ad un valore di capitalizzazione superiore ai 3,5 miliardi di dollari. Un buon esempio di successo ci è offerto anche da Banca 121 che grazie ad esse, in pochi anni ha conquistato il primato di redditività tra le Banche italiane.Tra gli altri nomi citabili ci sono ABB Switzerland, Hilton Hotels, AT&T Canada, UPS ed i recenti vincitori del premio Balanced Scorecard Hall of Fame Siemens IC Mobile, Skandia (Svezia) e Borealis (azienda multinazionale petrolchimica danese).
Due validi esempi di uso delle BSC in aziende vicine alla Internet Economy sono Cisco Systems, che ne ha in uso una versione personalizzata per la valutazione delle proprie operazioni e Microsoft che le impiega per controllare l'allineamento tra le politiche seguite dai propri Manager dell'America del Sud e le azioni richieste per l'introduzione dei nuovi prodotti in quelle aree. In questi casi, le BSC sono divenuti una sorta di mezzo di comunicazione tra il Top Management e le azioni svolte del personale direttivo delle varie unità organizzative.
Il
problema principale è mettere in pratica le strategie
Le Balanced Scorecard costituiscono un potente Framework in grado di
aiutare i Manager delle aziende nel trasformare la visione ed il piano strategico
nella serie di obiettivi e di attività che ne permettono la realizzazione,
fornendo nel contempo le misure che rappresentano lo stato di avanzamento verso
la direzione voluta. La determinazione delle misurazioni da effettuare posta
in correlazione con gli obiettivi strategici è il punto base attorno
al quale ruota tutto il sistema. In pratica, non indicatori sterili, ma definiti
e ponderati in funzione delle strategie aziendali. Questi indicatori divengono
nel contempo " la bussola " che guida i Manager
operativi nelle loro azioni.
In altre parole, é lo strumento di controllo "operativo" per
fare il punto periodico, e gli eventuali aggiustamenti, per mantenere la rotta
predefinita.
C'è un altro meccanismo che contribuisce a determinare l'efficacia
delle Balanced
Scorecard. Si basa più su elementi psicologici che non operativi,
ma produce dei risultati ancor più consistenti degli altri. Partendo
dalla constatazione che sugli indicatori si possono creare fortissimi elementi
motivazionali, di tipo tangibile quali premi e incentivi, o di tipo intangibile
quali pressione emotiva, enfasi, attenzione pubblica, scegliere fattori
strettamente correlati al successo dell'impresa può elevare notevolmente
il risultato delle azioni svolte. Le Balanced
Scorecard permettono infatti di far si che tutti gli indicatori
siano pubblici, coerenti tra loro ed abbiano il giusto peso in relazione
agli obiettivi aziendali cercati. Il principio sul quale si fondano le Balanced
Scorecard è quello dei fenomeni causa-effetto inducendo a
definire in modo esplicito le relazioni tra gli obiettivi, le misure e le
iniziative avviate sotto diversi punti di vista e a tutti i livelli dell'organizzazione.
Sviluppare un sistema di Balanced
Scorecard costituisce un modo estremamente efficace per focalizzare
l'azienda sui propri obiettivi, minimizzando le dispersioni sui fattori
meno rilevanti. Risulta altresì particolarmente utile per valutare
il potenziale impatto economico delle decisioni strategiche prima di attuarle
in aree quali la revisione dei processi interni, il riposizionamento sul
mercato, la ridefinizione dell'offerta.
Rilevare il Return On Investment (ROI) è abbastanza facile: si tratta di mettere assieme tutti i fattori economici che hanno contribuito ai costi ed ai ricavi di una determinata azione. Diventa molto più complesso, però, se al di là dei singoli valori si vanno a cercare le motivazioni che hanno concorso alla loro creazione e le interrelazioni esistenti tra le diverse voci in gioco. Il tutto diventa ancor più complesso quando si applicano tali principi a livello di organizzazioni e imprese dove gli elementi da considerare non sono sempre tutti espliciti o esplicitabili.
Quanto
tempo ci vuole per attivare le BSC?
I fattori di variabilità sono funzione della complessità dell'organizzazione,
del grado di definizione delle strategie, della disponibiltà di dati
e di indicatori significativi... In generale, non si può sviluppare un
sistema in meno di tre mesi; dopo di che si disporrà di una sorta di
"organo vivente" per il controllo, in continuo sincronismo con l'evolversi
dell'azienda.
Per chi sono indicate: solo per le grandi imprese o anche per quelle più
piccole?
In generale, non ci sono limiti nelle dimensioni delle imprese che possono trarre
beneficio dalle BSC.Anzi, per certi versi queste potrebbero essere di estremo
ausilio anche per le Start up, spesso alle prese con la gestione di risorse
limitate e di priorità stringenti. L'obiettivo comune deve essere quello
di mantenere un totale allineamento tra le strategie, i processi e gli investimenti
dell'azienda.