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| Notiziario Gemini Europa - Febbraio 2002 |
Negli ultimi anni (approssimativamente dal 1980), sono stati sviluppati da
consulenti, manager e guru dell'economia, diverse metodologie per la gestione
dei processi.
E' possibile affermare che si tratta essenzialmente di punti di vista differenti.
Infatti tutti questi metodi presuppongono un orientamento al processo da parte
delle organizzazioni.
Il Total Quality Management - TQM
E' il più antico metodo per la gestione del processo orientato al cliente.
Il concept implementato da Kaoru Ishikawa, già nel 1950, è infatti
"il processo dopo il tuo è il tuo cliente".
Prevenire quanto prima possibile difetti ed errori in un processo, è alla base del Total Quality Management. Ciò permette di fornire prodotti e servizi che soddisfino il cliente, al costo più basso possibile. Il compito più importante è dunque concentrarsi nell'assicurazione della qualità dei processi e dei prodotti/servizi, attuandola in maniera tale da migliorare la qualità e la soddisfazione del cliente interno (si può considerare cliente anche un collega, nel momento in cui partecipiamo allo stesso processo aziendale) ed esterno, in maniera persistente e continua, d'accordo con le richieste e le aspettative degli stakeholders (clienti, fornitori, collaboratori ed azionisti).
L'implementazione corretta del total quality management produce migliore soddisfazione del cliente, elimina difetti e scarti, migliora l'impegno e la motivazione nel personale, fa crescere produttività e competitività.
Svariati sono gli specialisti della qualità che hanno sviluppato concetti
e metodi sul total quality management.
I più noti, a parte K. Ishikaw, sono W. Deming, J. Juran and P. Crosby.
Ciascuno di essi ha enfatizzato diversi aspetti del TQM, ma il loro messaggio
è comune a tutti: "l'intera organizzazione, guidata da una
leadership completamente coinvolta, deve essere impegnata al miglioramento della
qualità, che è un processo continuo e che non ha termine. L'obiettivo
deve essere la soddisfazione delle richieste del cliente attraverso il miglioramento
dei processi. I processi saranno migliorati prevenendo i problemi e risolvendoli
sistematicamente e continuamente".
Crosby concentra l'attenzione sui costi della qualità. L'enfasi è
posta sulla pianificazione per il raggiungimento di zero difetti e sul fare
la cosa giusta la prima volta (Crosby 1979).
Juran paragona la gestione della qualità alla gestione economico/finanziaria.
In ambedue i processi di gestione esistono tre stadi. Nel processo economico/finanziario
i tre stadi sono il budget, il controllo e la riduzione. Nel processo di gestione
della qualità gli stadi corrispondenti sono la pianificazione della qualità,
il controllo della qualità e il miglioramento della qualità (Juran
1989).
Deming ha creato l'ormai ben noto circolo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Il concept
è pianificare il miglioramento della qualità, portare avanti il
piano, verificare i risultati e ricominciare da capo. In sintesi il
miglioramento della qualità è un processo continuo.
Sono i processi che costituiscono i prodotti o i servizi che devono soddisfare i clienti: lavorare dunque con i processi è la chiave del miglioramento continuo. La natura ripetitiva dei processi fa in modo che il miglioramento sia continuo.
Business Process Improvement - BPI
Si tratta di un metodo molto efficace per il miglioramento del processo che produce, per una qualsiasi organizzazione, una maggiore efficienza. L'applicazione del metodo semplifica le attività del processo eliminando sprechi ed inutili passaggi burocratici.
Mentre il Total Quality Management ha un approccio al processo dal basso dell'organizzazione,
l'applicazione della metodologia BPI inizia contemporaneamente dall'alto e dal
basso dell' organizzazione. Nel BPI i manager e gli specialisti hanno un ruolo
importantissimo per il miglioramento del processo.
La base di partenza per l'applicazione del BPI sono i seguenti elementi significativi:
Attualmente, in special modo nelle organizzazioni medie e grandi, esistono
diversi gruppi di lavoro dedicati al miglioramento dei propri sottoprocessi.
Generalmente tali gruppi lavorano con entusiasmo e misurano le proprie performance.
Il problema cruciale é che essi non conoscono l'effetto che il loro lavoro
ha sulle altre attività del processo. La conseguenza é che spesso
i sottoprocessi risultano ottimizzati ma il processo nella sua interezza non
è stato migliorato. L'obiettivo che il BPI si prefigge è quello
di rendere il processo nella sua interezza efficace ed adeguato. Ciò
si traduce nel raggiungere i risultati richiesti e nel ridurre le risorse necessarie.
Questo vuol dire anche fare in modo che i processi siano flessibili in modo
da essere adattabili alle continuamente variabili esigenze del mercato e della
stessa organizzazione.
Altri obiettivi sono l'eliminazione degli errori, la riduzione dei ritardi,
la crescita della conoscenza, la facilità d'uso, la fedeltà dei
clienti, tutto ciò allo scopo di fornire vantaggi competitivi all'organizzazione.
Nelle organizzazioni complesse il BPI si sviluppa, in generale, in cinque fasi:
Nel prossimo notiziario tratteremo del BPR e di Six Sigma