CONTATTACI>| Notiziario Gemini Europa - Novembre 2003 |
Business Process Reengineering - BPR
La reingegnerizzazione dei processi può essere definita nel seguente modo:
"Ripensamento e riprogettazione radicale del processo per raggiungere un miglioramento sostanziale nella performance."
In questa definizione ci sono quattro parole chiave. Cominciamo dal concetto di miglioramento "sostanziale". Lo scopo della reingegnerizzazione non è quello ottenere miglioramenti marginali per l'organizzazione, ma piuttosto quello di ottenere prestazioni aziendali eccellenti nella performance e di effettuare una svolta sostanziale nella performance. La seconda parola chiave è "radicale". Radicale vuol dire andare alla radice delle cose. Non si tratta quindi di migliorare quello che già esiste. Si tratta di buttare via quello che già esiste e ricominciare da capo: reinventare il modo di compiere il lavoro. La terza parola chiave è "processo". Per processo intendiamo un gruppo di attività interconnesse che insieme creano valore per il cliente. Nessuna di queste attività, prese singolarmente, hanno valore trascurabile per il cliente. Il cliente è interessato solo al risultato finale. Il processo è il cuore di qualsiasi tipo di organizzazione. E' per mezzo del processo che l'organizzazione crea valore per il loro cliente. La quarta parola chiave è "riprogettazione". Si tratta di progettare come deve essere svolto il lavoro. La progettazione del processo è di primaria importanza. Un processo non ben progettato, anche se svolto da personale esperto e motivato, non potrà essere eseguito in maniera soddisfacente.
L'uso efficace della Information Technology nella riprogettazione dei processi è molto importante. La riprogettazione non può essere fatta a "piccoli passi": deve essere "tutto o niente" e condotta in modo tale da prevederne il più possibile i risultati. Il BPR va quindi utilizzato quando non c'è altra scelta; quando l'intera esistenza dell'organizzazione è minacciata.
La metodologia BPR richiede che i processi base siano considerati orizzontalmente. I confini organizzativi devono essere abbattuti. Uno dei sistemi più utilizzati è quello di costituire un gruppo di lavoro che comprenda appartenenti, possibilmente i responsabili, di ciascuna funzione attraversata dal processo. La prima operazione da compiere è l'analisi approfondita del processo esistente in modo da comprenderne a fondo lo scopo reale. Il gruppo di lavoro deve individuare quali fasi o attività del processo aggiungono effettivamente valore (Value Methodology) e ricercare nuove strade per raggiungere l'obiettivo. Le domande da porsi sono: perché le cose vengono fatte in questo modo e che cosa succederebbe se fossero fatte in modo diverso.
L'iter suggerito per l'implementazione del BPR dovrebbe essere quindi:
Six Sigma è una "filosofia operativa" che può portare benefici ai clienti, agli azionisti, ai collaboratori e ai fornitori. In sintesi si tratta di una metodologia centrata sul cliente che elimina gli sprechi, eleva il livello della qualità e migliora, quindi, le performance finanziarie dell'organizzazione. In modo più specifico SS esamina a fondo i processi ripetitivi di progettazione, produzione, acquisti, servizi e organizzazione in modo da prevenire i difetti e gli errori.
L'obiettivo di
Six Sigma è l'ottenimento di non più di 3,4 difetti o errori per
milione di eventi nei processi di progettazione e produzione sia che si tratti
di prodotti sia che si tratti di servizi.
Sigma è il simbolo utilizzato per identificare, in statistica, la misura
della variazione in un processo. Più è alto il valore di Sigma
minori sono le deviazioni dallo standard in un processo.
SS traduce le richieste del cliente in termini di operatività dell'organizzazione e definisce i processi critici e le attività che devono essere compiute in maniera eccellente, senza difetti. L'approccio SS deve essere intrapreso come un progetto per l'organizzazione. Si tratta di una svolta culturale.
Il progetto può essere diviso in sei fasi:
1) Definizione
del coinvolgimento del management.
- Questo vuol dire formare il management sugli strumenti ed i principi del
sistema SS.
2) Raccolta
delle informazioni.
- Le informazioni vanno raccolte con contatti intensi con clienti, fornitori
e collaboratori.
3) Formazione.
- Tutti gli elementi dell'organizzazione devono essere formati sui principi
e gli strumenti.
4) Sviluppo
del sistema di monitoraggio.
- Le misure e gli indicatori vanno definiti.
5) Scelta
del processo da migliorare.
- E' questa la fase di partenza per la realizzazione del progetto. E' necessaria
una mappatura dei processi critici, una identificazione dei problemi, la eliminazione
delle attività che non producono valore (Value
Methodology) e, quindi, la definizione delle priorità.
6) Implementazione
del progetto SS.
- Si tratta di definire il processo da migliorare e gli obiettivi che si
vogliono raggiungere, stabilire le misure, analizzare e definire gli scostamenti
tra "come è" e "come dovrebbe essere", migliorare
il processo e validarlo per mezzo di simulazioni e statistiche, comunicare a
tutta l'organizzazione i cambiamenti, istituzionalizzare, documentare e monitorare.
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