CONTATTACI>| Notiziario Gemini Europa - Novembre 2003 |
Tra gli studiosi
che si sono occupati maggiormente di come rendere più efficace il processo
di Knowledge Management, all'interno delle organizzazioni, spicca il nome di
Ikujiro Nonaka, professore alla Barkley University e precursore di una ampia
schiera di autori giapponesi che hanno affrontato questo argomento, come Kazuo
Inumaru e Yogesh Malhotra.
Dallo stesso Malhotra possiamo trarre una prima riflessione sul significato
di KM, che sottolinea il necessario legame tra tecnologia e capacità
umana nella riuscita di un'efficace gestione della conoscenza all'interno di
un'organizzazione: "il Knowledge Management risolve le questioni critiche
dell'adattamento, della sopravvivenza e delle competenze delle organizzazioni,
di fronte a cambiamenti ambientali sempre più discontinui.
In sostanza, riguarda quei processi organizzativi che uniscono la capacità
di combinare i dati ed elaborare le informazioni, con la creatività e
la capacità di innovare degli esseri umani 19.
Kazuo Inumaru, poi, ci suggerisce questa definizione di KM e del suo ruolo nel
processo di creazione di valore e nell'incremento della produttività
in un'impresa: "La conoscenza è diventata una parola chiave per
il managememnt. In passato le risorse di cui un'azienda doveva disporre erano
tradizionalmente tre: persone, denaro, impianti. Oggi la conoscenza, definita
come informazioni che hanno valore, è considerata una risorsa che coordina
le altre tre, fornendo un valore aggiunto utile per il raggiungimento degli
obiettivi aziendali. Questo modo di ottenere nuovo valore consiste nell'integrazione
e nella condivisione sistematica delle conoscenza che ogni dipendente ha con
quelle dell'organizzazione.
Chiamiamo Knowledge Management la metodologia di gestione della conoscenza.
Lo scopo consiste nell'incrementare la competitività aziendale attraverso
una gestione del processo più consapevole e controllata. In un'azienda
dove il KM funziona bene, i lavoratori condividono le conoscenze provate valide
dall'esperienza e il Know How che hanno ottenuto sul lavoro contribuendo così
a incrementare la produttività e la competitività 20.
Come detto, Inumaru si ispira al modello di Knowledge Management elaborato da
Ikujiro Nonaka e le fondamenta di questo modello sono: costruire informazioni
con un valore e condivise da tutta l'organizzazione, "la conoscenza, a
differenza delle informazioni, riguarda le convinzioni e il coinvolgimento 21.
La conoscenza, continua Inumaru, può suddividersi in "ciò
che è individuale, soggettivo ed empirico (esperienziale) e ciò
che è sociale, oggettivo e teorico, ", in altre parole, riprendendo
quanto teorizzato da M. Polany, la conoscenza può essere "esplicita"
o "tacita 22.
Quest'ultima, secondo Nonaka, è "highly personal and hard to formalize,
making it difficult to communicate or to share with others 23.
Questa distinzione, però, non impedisce ad entrambe le tipologie di conoscenza
di interagire tra loro nello svolgersi dei processi aziendali, cosicché
"la conoscenza, seguendo questo processo progressivo, cresce e matura da
individuale a organizzativa".
Dalla teoria di Nonaka, inoltre, possiamo ricavare quattro tipologie di KM
"Kaizen: Competenza nell'incrementare l'efficienza nella gestione delle attività aziendali, condividendo e utilizzando il patrimonio della conoscenza";
Incremento di valore: La generazione di profitto attraverso il patrimonio della conoscenza;
Concentrazione di risorse: La concentrazione organizzativa di conoscenze che attualmente sono disperse nella struttura;
Unione di risorse: Lo sforzo di rendere attivi lavoratori e clienti all'interno e all'esterno della struttura creando relazioni e reti;"
E quattro metodologie per la sua realizzazione in un'impresa:
Un altro elemento di grande interesse presentato da Nonaka, riguarda il ruolo
del top management in un processo di KM, per cui il compito più critico
da parte della leadership è "concettualizzare una vision circa il
tipo di Knowledge da sviluppare e da rendere operativa nell'implementazione
di un sistema di gestione 25.
La vision elaborata dal top management permette di legare i membri dell'organizzazione
a obiettivi e compiti flessibili.
In questo modo si tenta di limitare la rigidità imposta da un sistema
di mamangement by objects (gestione per obiettivi), che troppo spesso conduce
ad una demonizzazione dell'errore, in favore di un'impostazione dialettica,
che non miri al semplice raggiungimento di obiettivi prestabiliti, ma alla progettazione
degli obiettivi e dei compiti più adeguati alla realizzazione della "visione"
dell'organizzazione:
"Gruppi ed individui, all'interno delle organizzazioni che gestiscono il
processo di sviluppo della conoscenza, programmano autonomamente i loro obiettivi,
con il fine di perseguire gli obiettivi espressi nella vision dell'organizzazione
26".
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19 Malhotra "Knowledge
Management for the New World of Business" Journal for Quality and Participation;
Jul/Aug 1998, pp. 58-60
20 Inumaru K. "La dimensione della
conoscenza nella gestione dei processi" in "il governo dei processi",
Guerrini e Associati 2001, p. 47
21 Nonaka I e Takeuchi H. "The Knowledge
Creating Company", guerrini e Associati 1997, p. 11
22 Polani M. "La conoscenza inespressa",
Armando Editore 1979
23 Nonaka I e Takeuchi H. "The Knowledge
Creating Company", guerrini e Associati 1997, p. 8
24 Inumaru K. "La dimensione della
conoscenza nella gestione dei processi" in "il governo dei processi",
Guerrini e Associati 2001, pp. 53-54
25 Nonaka I e Takeuchi H. "The Knowledge
Creating Company", guerrini e Associati 1997, p. 74
26 Nonaka I e Takeuchi H. "The Knowledge
Creating Company", guerrini e Associati 1997, p. 76
