Notiziario Gemini Europa

Ottobre 1998

 

"Quante più informazioni abbiamo a disposizione, tanto meglio saremo in grado di pensare creativamente".

[Edward De Bono, Essere creativi.]

 

 

Sommario

 

QUALITA' TOTALE NELLE AZIENDE DI SERVIZIO SANITARIO

1.1 Generalita'

E' possibile considerare il servizio d'assistenza come un bene immateriale non tangibile, che si concretizza nell'insieme delle relazioni che l'azienda ha con il cliente, relazioni a volte difficili da specificare e comunque non sempre controllabili. La qualita' del servizio deve estrinsecarsi come qualita' degli aspetti comportamentali che regolano il rapporto fornitore-cliente. A tal proposito la normativa (ISO 9000) evidenzia chiaramente l'importanza assunta dal personale e dalle risorse materiali nell'ambito di un Sistema Qualita'. Nel rapporto fornitore-cliente il personale dell'azienda di servizi rappresenta una componente essenziale dell'organizzazione, tale da determinare il successo o l'insuccesso dell'azienda stessa. Inoltre per l'azienda di servizi sanitari il paziente e' parte integrante dei processi che regolano lo sviluppo, la produzione e l'erogazione del servizio.

Il servizio sanitario deve essere visto come un processo continuo e attivo di scambio d'informazioni tra il fornitore e il paziente (o meglio, cliente) finalizzato a risolvere problemi, bisogni e desideri, dove evidentemente il fattore umano e l'aspetto comportamentale costituiscono gli elementi di successo.

Il raggiungimento degli obiettivi di qualita' e il miglioramento delle prestazioni offerte dipendono dalla capacita' di individuare opportuni criteri e indicatori la cui rilevazione sistematica permetta un continuo e costante monitoraggio delle caratteristiche del servizio di assistenza, tenuto conto delle valutazioni fatte sia da chi lo progetta e lo eroga, sia da chi lo riceve.

Il servizio e' sempre e comunque la risultante di due componenti essenziali e interattive: La tecnologia (componente hard) che e' la componente materiale e tangibile, Il modo con cui il servizio giunge a compimento (componente soft) che e' la componente intangibile.

Particolare enfasi deve essere data, nel caso del servizio sanitario, al concetto di "empatia" ovvero a quella caratteristica di qualita', di natura prevalentemente soft, secondo cui il sistema ed in particolare il personale di "prima linea" a contatto diretto con il cliente (paziente), "si fa carico" e si rende partecipe dei suoi problemi, fornendo un'assistenza premurosa e individualizzata.

Obiettivo dell'assistenza sanitaria e' di assicurare che ogni paziente riceva l'insieme d'atti diagnostici e terapeutici che portano ai migliori esiti in termini di salute. Valutare e misurare la qualita' di tale servizio significa esprimere un giudizio su un complesso estremamente ampio d'attivita' tra loro collegate, che mirano a ripristinare, mantenere e migliorare le condizioni di salute della popolazione oggetto degli interventi assistenziali, utilizzando in maniera adeguata le possibilita' fornite dalla scienza. Cio' consente di giungere ad una stima della soddisfazione del paziente per quanto riguarda sia l'aspetto funzionale sia quello relazionale.

1.2 La misura della qualita' del servizio sanitario

L'assistenza e' di qualita' elevata quando sono soddisfatte le seguenti condizioni:

* Dimostrata efficacia, sulla base dei risultati ottenuti dalla ricerca scientifica. Efficacia corrisponde alla capacita' di un trattamento di modificare in senso positivo la storia naturale di una condizione. A tale proposito si distinguono:

* Efficacia sperimentale (efficacy) - dimostrata durante uno studio sperimentale, per lo piu' con caratteristiche selezionate e con motivazioni del personale e condizioni organizzative migliori di quelle della pratica quotidiana. Ad esempio, la possibilita' di modificare in senso positivo la storia naturale di una malattia con un nuovo processo tecnologico, l'adozione di un particolare protocollo terapeutico, la sperimentazione di un nuovo farmaco.

* Efficacia nella pratica (effectiveness). Cio' che e' valido in condizioni reali, al di fuori della sperimentazione, quando vi e' il coinvolgimento diretto della popolazione.

* Appropriatezza (appropriateness): L'assistenza e' finalizzata alle esigenze del paziente.

* Accessibilita' (accessibility): La possibilita' per il paziente di utilizzare tempestivamente un servizio.

* Sicurezza (safety):Assenza o bassa probabilita' di conseguenze negative, non volute, di intervento. Non devono insorgere condizioni di rischio tali da compromettere l'incolumita' del paziente.

* Efficienza (efficiency): Rappresenta il rapporto fra gli effetti reali di una prestazione, i suoi costi e/o le risorse disponibili.

Per valutare e misurare la qualita' dell'assistenza occorre scomporre il sistema nelle seguenti parti essenziali:

* La struttura: insieme delle componenti materiali e organizzative dell'ambiente che fornisca l'assistenza. A sua volta la struttura comprende le risorse, in termini sia di personale che di locali e attrezzature, la formazione e qualificazione del personale, l'organizzazione del lavoro.

* Il processo: cio' che e' fatto dagli operatori nell'ambito delle proprie attivita'. Nell'assistenza ospedaliera, il processo si concretizza con gli interventi effettuati, relativi alla diagnosi, alla terapia e all'assistenza di base. Fanno parte del processo, il volume e la natura delle prestazioni ed i risultati, cioe' il cambiamento dello stato di salute del paziente, a seguito dell'assistenza fornita.

* Gli esiti: cio' che si e' ottenuto a fronte di un processo. Fanno parte degli esiti la soddisfazione del paziente, dei familiari e della popolazione in genere, nei confronti dei servizi ricevuti.

E' opportuno quindi stabilire appropriati criteri e indicatori mediante i quali sia possibile controllare in materia organica, strutturata e sistematica, il complesso delle attivita' che regolano il sistema sanitario, sia nel tempo che nello spazio. Gli indicatori hanno il compito di tenere il sistema sotto controllo al fine di evidenziare, in maniera tempestiva, eventuali scostamenti dei valori attesi o l'insorgenza di situazioni anomale che potrebbero necessitare di correzioni immediate.

Tali strumenti, costituiscono un valido supporto nella fase di miglioramento delle prestazioni offerte e garantiscono il costante adeguamento delle strutture e delle prestazioni sanitarie alle esigenze della popolazione.

Nell'ambito dell'assistenza ospedaliera, una classificazione accettata degli indicatori e' la seguente:

* Indicatori che permettono di monitorare la qualita' generale dell'assistenza, a loro volta suddivisi in:

a) Indicatori generali di esito ospedaliero. Tengono conto degli aspetti generali come, ad esempio, infezioni post operatorie, incidenti trasfusionali, mortalita' generale, gravi errori nella somministrazione di farmaci, reinterventi chirurgici non pianificati, ecc. Tali indicatori devono essere articolati in funzione della diagnosi e della gravita' della condizione di salute del paziente, della sua eta' e del sesso, del reparto in cui e' stato effettuato il ricovero.

b) Indicatori di esito di specialita', come ad esempio gli indicatori di qualita' in anestesia.

* Indicatori che permettono il monitoraggio sistematico di particolari procedure. Possibili esempi sono gli indicatori della profilassi antibiotica pre-operatoria e per il monitoraggio delle modalita' di accoglimento dei pazienti.

1.3 Riferimenti legislativi

* Legge 7 agosto 1990, n. 241.

* D. P.R. 28 novembre 1990, n. 384.

* Circolare Ministero Sanita' 100/SCAS/3 5697 del 31 ottobre1991.

* Legge 23 ottobre 1992, n. 421.

* D.L. 30 dicembre 1992, n. 502.

* D.L. 3 febbraio 1993, n. 29.

* D.L. 7 dicembre 1993, n. 517.

* Direttiva Presidente del Consiglio dei Ministri del 27 gennaio 1994.

* Direttiva Presidente del Consiglio dei Ministri del 11 ottobre 1994.

* D. L. 12 maggio 1995, n. 163.

* Direttiva Presidente del Consiglio dei Ministri del 19 maggio 1995 (Scheda generale di riferimento della "Carta dei servizi pubblici sanitari").

1.4 Il metodo gemini europa per la progettazione e realizzazione dei sistemi qualita'

1. Realizzazione di una diagnosi

* Report di Diagnosi Operativa

2. Sensibilizzazione sui principi qualita'

* Dispense,

* Statistica Coinvolgimento Personale.

3. Progettazione del Sistema Qualita'

* Valutazione Scostamenti;

* Procedure da elaborare;

* Piano Qualita' Servizio.

4. Realizzazione del Sistema Qualita'

* Procedure ;

* Manuale Qualita' ;

* Istruzioni Lavoro e Controllo ;

* Dati organizzati per monitorare e migliorare il Sistema Qualita'.

5. Addestramento del personale

* Tecniche di risoluzione dei problemi (brainstorming, Ishikawa..) ;

* Metodologie di Pianificazione ed Organizzazione del Lavoro (Gantt, PERT...) ;

* Tecniche Statistiche (Analisi di Pareto, Gauss..) ;

* Tecniche per gli audit (verifiche) interni.

6. Verifiche (Audit), nel corso della realizzazione del Sistema Qualita'

* Report di Verifica (con evidenziazione delle aree di miglioramento aziendale).

7. Verifiche finali del Sistema Qualita'

* Report di Verifica (con evidenziazione delle aree di miglioramento aziendale);

* Simulazione reale della Verifica Ispettiva dell'Organismo di Certificazione.

8. Assistenza in fase di Certificazione (fino all'ottenimento del Certificato

* Analisi report Organismo certificazione ;

* Azioni Correttive.

Alessandro Monti

UN CORSO/COMPETIZIONE A DISTANZA PER MANAGER CREATIVI

Il 23 novembre 1998 prendera' il via il primo con-Corso di Direzione Aziendale, una competizione manageriale di carattere nazionale a sottoscrizione aperta, organizzato da Gemini Europa in collaborazione con il quotidiano "Italia Oggi". Il corso e' basato sul principio della practice simulation, che consente di apprendere tramite la pratica e di acquisire pertanto non nozioni teoriche, ma esperienze concrete, facilmente riconducibili alla realta'.

Le squadre partecipanti, appartenenti ad imprese ed organizzazioni italiane, si affronteranno in una competizione a distanza (email e fax), nella quale ciascuno potra' misurare le proprie capacita' manageriali.

Le squadre avranno il compito di gestire un'azienda, il cui successo dipendera' dall'impegno e dall'intuito del team di management. Lo scenario viene predefinito, indicando il tipo di impresa, il mercato, la concorrenza, il tipo di prodotti ed i vincoli da osservare (tassazione, limitazioni di prezzo, deprezzamento delle macchine, tassi d'interesse, etc.).

I vantaggi di tale metodo formativo sono evidenti: senza muoversi dalle proprie sedi di residenza, e soprattutto senza dover abbandonare il proprio lavoro, i partecipanti potranno acquisire un'esperienza completa in tutti gli aspetti della gestione di un'azienda, con un occhio al divertimento e alla competizione.

Prima dell'inizio del corso, i partecipanti ricevono un dettagliato manuale, contenente l'organigramma dell'impresa, una descrizione puntuale delle principali aree aziendali e degli aspetti gestionali ad esse legati, i dati di partenza (numero di dipendenti, fatturato, capacita' produttiva, quantita' di materie prime disponibili, liquidita', capitale azionario, etc.), le indicazioni su come dirigere l'impresa e le regole del corso.

Il corso e' organizzato in 12 periodi decisionali, della durata di circa 10 giorni ciascuno; in questo lasso di tempo, i partecipanti devono prendere una serie di decisioni riguardanti le principali aree aziendali: produzione, finanza, marketing, ricerca e sviluppo, risorse umane. Il tutto in un mercato in continua evoluzione e fortemente competitivo: ogni azienda, infatti, ha 4 diretti concorrenti ed una serie di concorrenti indiretti, tutti operanti nel medesimo settore. Le decisioni vengono indicate in apposite schede e inviate via fax o e-mail a Gemini Europa, che entro 48 ore fornisce alle squadre i risultati ottenuti.

Lungi dall'essere frutto di un processo di causa-effetto, le decisioni di ogni squadra sono influenzate da quelle dei concorrenti; in tal modo, ad esempio, una campagna di marketing ben impostata puo' non raggiungere gli esiti sperati se la concorrenza ha utilizzato a sua volta gli stessi strumenti in modo migliore.

Il contesto simulato del con-Corso di Direzione Aziendale, quindi, e' estremamente realistico, in quanto nessun elemento e' preordinato; in tal modo e' possibile imparare dalle proprie azioni e dai propri errori, e trasferire l'esperienza acquisita nella realta' di tutti i giorni.

Il corso ha una durata di circa 4 mesi, e terminera' con una finale in vivo, che avra' luogo il 29 marzo 1999.

STRUMENTI PER OPERARE NEL CAOS MARKETING

Il vecchio detto "se non si rompe non metterci le mani" non e' piu' valido, forse non lo e' mai stato. Se le cose vanno bene e' invece proprio il momento di metterci le mani e cambiare. I principi fondamentali a cui attenersi sono pochi: sviluppare continuamente, prendere l'iniziativa, essere veloci, essere informati e coinvolti, non solo impegnati.

Esempi di aziende che hanno "perso il treno" ce ne sono tanti: basti pensare all'IBM con i PC, all'industria americana dell'auto oppure ai prodotti elettronici di consumo. Gli strumenti oggi a disposizione di un uomo di marketing sono avanzatissimi e sofisticati. La tecnica di analizzare i prodotti sul mercato in termini di margine di contribuzione, quota di mercato, profitto netto ci permette di suddividerli in "produttori di profitto, parassiti e mediocri".

Intendiamo per produttori di profitto i prodotti che sono il core business dell'azienda, stabili e con un grande volume di vendita, i parassiti sono i prodotti che hanno un basso volume di vendita e una insufficiente domanda, i mediocri sono i prodotti che possono diventare l'uno o l'altro.

Queste analisi e questa suddivisione, pur essendo elemento essenziale per le decisioni di marketing, non e' piu' sufficiente date le caratteristiche di un mercato in continua e non lineare evoluzione. In molti casi, infatti, il calcolo della produzione di utile di un prodotto e' basato sul costo di produzione del prodotto stesso.

Sara' necessario invece tenere in conto tutta la catena di distribuzione del prodotto, dal progetto alla effettiva consegna e utilizzazione del prodotto stesso da parte del cliente finale: questa visione olistica potra' effettivamente dirci se un prodotto e' produttore di profitto, o parassita o potenzialmente suscettibile di passare da un settore all'altro. D'altra parte comprendere in pieno il posizionamento di un prodotto dal punto di vista della vera produzione di utile e' sempre essenziale per decidere se sviluppare il prodotto stesso o addirittura non produrlo piu', lo e' ancora di piu' in una situazione di mercato variabile continuamente in modo non lineare. Una volta definito in maniera corretta, vale a dire tenendo presenti tutti i fattori di costo della catena distributiva, se si tratta di un prodotto che produce utili, o di un prodotto che non ne produce, o infine di un prodotto che ha del potenziale sara' necessario trattare ciascuno di essi in maniera diversa.

Per quanto riguarda i prodotti che danno utili bisogna fare in modo che continuino a dare utili. Questa e' la priorita' assoluta per il marketing. Non e' possibile pero' "dormire sugli allori", e il rischio esiste. L'errore che spesso si compie e' quello di pensare che un prodotto che va bene non ha bisogno di aiuto e quindi si rallentano le azioni di marketing, non si fa piu' nessun investimento sulla qualita' o sulla distribuzione, e cosi' via. E invece bisogna proprio fare il contrario: bisogna incrementare la promozione, investire sul miglioramento del prodotto, fidelizzare il cliente finale e compiere tutte quelle azioni di marketing necessarie per mantenere il prodotto in vita "attiva".

Per quanto riguarda il prodotto parassita naturalmente la cosa da fare e' eliminarlo immediatamente. E' importante pero' capire il piu' possibile perche' il prodotto e' perdente. Per i prodotti che non appartengono a nessuna delle due categorie bisogna fare alcune considerazioni.

I prodotti cosiddetti mediocri sono quei prodotti che non danno abbastanza utili ma che non possono essere d'altra parte classificati come parassiti. Perche' questi prodotti possano potenzialmente essere considerati nella categoria dei prodotti che vale la pena di portare avanti e' necessario che essi abbiano almeno una delle seguenti caratteristiche: un buon livello di utile relativo, un buon livello di vendite, un alto livello di vendite in un segmento specifico di mercato. Se nessuna di queste caratteristiche esiste allora il prodotto in questione va scaricato immediatamente, prima che diventi un prodotto parassita. Se possiede anche una sola delle caratteristiche l'esame deve essere approfondito ed e' possibile, con opportune azioni di marketing, trasferire il prodotto tra quelli vincenti. Sono possibili, infatti, diverse azioni per trasformare un prodotto da mediocre a vincente: a parte le normali e tradizionali azioni di marketing (una distribuzione piu' efficiente, una promozione piu' creativa), e' possibile per esempio rinnovare il prodotto migliorando le sue prestazioni, oppure, se il prodotto vende bene in un segmento di mercato troppo piccolo, cercare un altro uso del prodotto stesso per poterlo vendere in un segmento piu' interessante. Tutte queste azioni vanno in ogni modo portate avanti con entusiasmo (e' difficile vendere qualcosa in cui non si crede) ma controllate accuratamente. Vale a dire che e' necessario costruire un sistema informativo accurato e puntuale sui risultati di ciascuna azione. In sintesi bisogna agire con entusiasmo controllato: evitare quindi di innamorarsi del prodotto ed essere pronti a scaricarlo se i conti non tornano.

Sviluppo dei prodotti che danno utili

E' questa l'area che piu' deve interessarci. Le teorie su questo argomento sono diverse, due sono le piu' importanti. Lanciare nuovi prodotti oppure migliorare i prodotti gia' sul mercato? Investire in ricerca e sviluppo di prodotti innovativi oppure innovare sui prodotti stabili per allungarne il ciclo di vita? Naturalmente, come ben sa un uomo di marketing che si muova in mercato caotico, non esiste una risposta univoca o una decisione sicura. Da un esame degli investimenti in ricerca e sviluppo (fonte MIT) si evince che, per esempio, negli anni '80 le industrie americane hanno investito un terzo del budget di ricerca e sviluppo in prodotti completamente nuovi e solo un terzo in miglioramento dei processi, le industrie giapponesi si sono mosse negli stessi anni esattamente al contrario, le industrie tedesche hanno diviso in parti uguali il loro budget di ricerca e sviluppo. Lo studio dell'MIT si chiude con la (facile) conclusione che e' preferibile investire in miglioramento dell'efficienza produttiva. D'altra parte le due aziende, IBM e General Motors, che negli USA negli anni '80 hanno investito piu' delle altre in sviluppo di nuovi prodotti, sono quelle che hanno avuto le maggiori perdite finanziarie nel mondo all'inizio degli anni '90.

Il successo dei "vecchi" prodotti e' ad ogni modo assicurato da un costante e continuo sviluppo dei prodotti stessi. Questo non vuol dire che non bisogna sviluppare nuovi prodotti: un'azienda cresce se sviluppa nuove idee e spesso i nuovi prodotti contribuiscono al miglioramento dei prodotti gia' esistenti.

Portando alle estreme conseguenze, come e' suo stile, il concetto che non e' possibile prevedere le reazioni del mercato, Tom Peters raccomanda di sfornare e immettere sul mercato continuamente nuovi prodotti nella speranza che qualcuno abbia successo. E' una teoria affascinante, ma molto dispendiosa.

In sintesi e' importante quello che si fa, ma e' ancora piu' importante come lo si fa. Questo vuol dire che non bisogna mai dimenticare di agire rapidamente, avere un buon sistema di controllo delle informazioni dal mercato e avere buone antenne per essere pronti a cogliere prima degli altri le tendenze e le turbative di mercato.

Giuseppe Monti

Y2K?

Y2K e', come molti sanno, una sigla che vuol dire Year two thousand e cioe' semplicemente anno duemila.

La sigla e' diventata popolare, anche per il suo aspetto cabalistico ed esoterico, quando ci si e' accorti che molti computer, specie quelli piu' grandi (main frame) erano stati programmati per gestire la data con l'anno di due cifre e non di quattro e che pertanto il primo gennaio del duemila poteva essere confuso con il primo gennaio del millenovecento e cosi' via per tutte le date che seguono

Come e' potuta accadere una cosa simile?

Per due principali motivi: il primo e' che i vecchi computer avevano una memoria risibile rispetto agli attuali; si tenga presente che chi scrive ha lavorato con macchine di 64 (sessantaquattro) byte di memoria mentre sta scrivendo questo pezzo su un pc che ha 32 milioni di byte di memoria! Era pertanto in quei tempi assolutamente necessario risparmiare sui byte e trovare trucchi ed accorgimenti che arrivassero a questo risultato.

Il secondo motivo e' quello della cosiddetta programmazione a blocchi: ciascuna procedura anche minima (la gestione di una data) viene incapsulata in un blocco che viene utilizzato nei vari contesti; la procedura di gestione delle date e' una delle piu' vecchie ed e' stata scritta con linguaggi superati di alcuni dei quali si e' dimenticato persino il nome! Che pero' sino ad ora hanno funzionato egregiamente.

Poiche' pero' tutto quello che riguarda l'informatica ha una forte valenza mediatica, i media appunto si sono impossessati dell'argomento, che ha notevoli aspetti squisitamente tecnici, sparando una serie di notizie dai toni millenaristici ed apocalittici.

Il primo gennaio del duemila non si potranno incassare o versare assegni, saranno bloccate tutte le carte di credito, gli aerei non potranno piu' volare e cosi' via; abbiamo letto su un quotidiano la definizione "il virus Y2K"; ma quale virus. Il virus e' concettualmente una cosa diversa!

Cerchiamo allora di stabilire serenamente lo stato dell'arte del problema.

A circa quattrocento giorni dalla data fatidica tutte le grandi organizzazioni (banche, carte di credito, compagnie aeree, , ecc.) il problema lo hanno gia' risolto; la pubblica amministrazione italiana e' gia' molto avanti e si puo' dire che il problema e' stato in gran parte risolto.

Per le piccole e medie imprese va fatto un discorso diverso; tutti i sistemi forniti di hardware abbastanza recente con sistemi operativi nuovi hanno gia' superato la questione; per macchine invece meno recenti e soprattutto programmi scritti con linguaggi desueti, bisognera' far verificare attentamente il sistema che non dia sorprese.

In conclusione possiamo dire che e' nostra convinzione che, con tutta probabilita', il mondo non finira' il 31 dicembre 1999.

In'shallah.

Marcello Varone

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